Search
Close this search box.

Twee kanten (door Caroline Reij)

Kortgeleden stelde een goede vriend mij de vraag: “hoe kan ik je (nog) gelukkiger maken?” Ik vind ‘m prachtig, deze vraag! Dat is best vreemd, want eigenlijk ben ik een voorstander van de school, waarbij men het heft in eigen hand neemt en dus dien ik zelf te zorgen voor mijn geluk, voor zover dat kan. Natuurlijk helpt deze vraag me daarbij. Toch vind ik de vraag vooral zo prachtig, omdat mijn vriend zich hardop afvraagt wat hij kan bijdragen. Daar spreekt toewijding en liefde uit. Al doende denkt hij niet vóór mij, maar mét mij mee. Alleen dat al maakt mij gelukkig! Daarbij weet ik, dat hij alleen die dingen voor mij zal doen, die ook hem gelukkig maken.

Persoonlijk vind ik dit een heel mooi voorbeeld van twee kanten van dezelfde munt: ‘zelf doen’ en ‘loslaten’ versterken elkaar. Juist door beide kanten serieus te nemen, word je alle twee gelukkiger.

Zo zit het ook met ‘zelfsturing’ (of ‘zelfmanagement’of ‘zelforganisatie’: net wat bij jou past of hoe jouw organisatie dit noemt). Wij van Bureau Ten Bate roepen wel eens:

Zonder sturing geen zelfsturing

Dat kan niet!? Ik denk dus van wel. De ene kant van deze munt gaat over ‘loslaten, overlaten, volgen en je er niet mee bemoeien’, de andere kant van deze munt gaat over ‘sturen, kaders stellen en structuur maken’. Hoe zorg je als zelfsturend team ervoor dat je beide kanten serieus neemt?

Mijn antwoord hierop kan ik het beste geven aan de hand van nog een voorbeeld: jarenlang ben ik begeleider geweest bij een opleiding voor coaches & trainers. Groepsdynamica was een onderdeel van het programma, zo ook het werken in intervisiegroepen. Een opdracht die daar goed bij aansloot was de volgende: aan het eind van de 1e dag beslisten de deelnemers zelf over de samenstelling van de intervisiegroepen, zonder de aanwezigheid van een begeleider.

Vaak bleek dit geen eenvoudige opgave! Tijdens het besluitvormingsproces ontstond al snel ‘onderling gedoe’. Nu kun je heel veel leren van ‘gedoe’ en in een leersetting als deze paste dat ook. Als begeleider leerde ik, dat mensen bij te hoge stress juist niet meer kunnen leren. Om te grote spanning te voorkomen, bleek een aantal simpele, maar strakke kaders noodzakelijk. Een voorbeeld hiervan was de grondregel, dat het besluit pas is genomen als iedereen tevreden is (tevreden = geen onoverkomelijk bezwaar).

Nu weer terug naar de werkvloer: juist door aan de ene kant duidelijke kaders te stellen en aan de andere kant je verder niet te bemoeien, kan een zelfsturend team zijn werk goed doen. Zij weten wat er van hen verwacht wordt en ze weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Al doende verandert ‘Zelfsturing’ in ‘Samensturing’, zoals één van onze opdrachtgevers het onlangs verwoordde.

Hoe kom je tot deze duidelijkheid? Aan welke kaders moet je dan denken? En wie zorgt ervoor dat die er komen? Natuurlijk maakt een organisatie daarin haar eigen keuzes. Je kunt zelfsturing best regelen zonder baas, maar niet zonder structuur. Als lerende organisatie is het vooral belangrijk DAT je kaders maakt. Zeker bij de start hebben managers en teamcoaches daarin een faciliterende rol. In ‘Handreiking zelfsturing’ tref je een aantal onderwerpen waarover je met elkaar besluiten kunt nemen.

Meer weten over andere onderwerpen?