Hoe wordt een team volwassen?

Mijn vorige blog ging over het verschil tussen onvolwassen teams en onvolwassen mensen en hoe je teamontwikkeling in kan zetten om te groeien. In mijn ogen helpt het niet om mensen onvolwassen te noemen. Het is een diskwalificatie van de mens en houdt geen rekening met de omstandigheden, die veel invloed hebben. Zeker in verwaarloosde teams kunnen volwassen mensen soms heel raar gedrag vertonen. Zoals een van mijn leermeesters, Marijke Spanjersberg zegt: “It’s not personal, it’s the system”. Evengoed ben je als onderdeel van een systeem ook een stukje van het systeem dat het in stand houdt. Je hebt dus ook iets te doen.

De fase van conflict: M2

Waar ik de vorige keer sprak over de groei van een team van M1 naar M3-niveau, wil ik nu graag inzoomen op de stap ertussen: M2. M2 is de fase van conflict, waar je als team merkt dat er coalities ontstaan, een ‘wij tegen hen’-gevoel. Dit is de fase waarin je als team in de groei maar al te snel de conclusie kan trekken dat het minder gezellig is dan ervoor. Dat klopt ook! M2 is de fase waarin het gezellig willen houden niet meer werkt, waarin je weet dat de ‘gezelligheid’ ook een minder leuke onderstroom kent, waarin je niet openlijk iets kunt bespreken. Als je zonder helder doel waarom je een M3-team wilt zijn vanuit M1 naar M2 stapt, zul je vaak zien dat de stap vooruit wordt opgevolgd door anderhalve stap achteruit. De teamleden voelen zich onveilig(er) en maken een terugtrekkende beweging. En dat is ook logisch als je niet weet waarom je meer kleur moet bekennen, en wat je dat gaat opleveren. Niemand gaat een conflict aan voor de lol.

Instrument: de conflictstijlen van Gregory Kilmann

Stel dat je een helder teamdoel hebt, je weet dat je naar M3 moet of wilt groeien. Je moet als team zelfstandig functioneren in de organisatie en staan als een huis. Dan ga je wel door M2, want je wilt naar M3. Je hebt een doel, en nu de route ernaar toe. In M2 kan je leren ‘functioneel’ ruzie te maken, leren scherpstellen en zeggen wat er echt toe doet. Een fijn instrument hiervoor zijn de conflictstijlen van Gregory Kilmann. Dit geeft je inzicht in de dynamiek in het team en hoe je eigen stijl van conflichantering werkt. Dat begint al bij het noemen van het woord ‘conflict’. Als je de stijl ‘forceren’ of ‘confronteren’ hanteert, zal je daar niet zo van schrikken. Een conflict geeft helderheid en groei. Ja, dat is zo. En tegelijkertijd zal je als je de stijl ‘ontlopen’ of ‘toedekken’ hanteert, hier heel anders naar kijken. Het eerste wat ik doe is altijd eerst ontschuldigen: elke stijl heeft voor- en nadelen.

Conflictstijlen van Gregory Kilmann

Als je naar dit model kijkt, zie je hoe de twee assen een verdeling aangeven van ‘zorg voor jezelf’ naar ‘zorg voor de ander’. Soms wordt de conclusie getrokken dat de stijl confronteren dan wel het beste is: daar is de grootste balans tussen zorg voor jezelf en zorg voor de ander. Het is echter een illusie dat je een bepaalde stijl altijd voluit kan inzetten. Zeker, de stijl confronteren is waardevol, maar kost ook veel energie. Dat lukt niet altijd, en dan is het ook goed om meer zorg voor jezelf in te zetten, om maar eens wat te noemen. Zo geldt dat voor elke stijl. Door hier met elkaar meer verdieping in aan te brengen, ontstaat er ook meer repect voor elkaar en zicht op ieders bijdrage. En last but not least: conflictstijlen zijn naast persoonlijk ook zeker contextueel bepaald. In de ene context kun je veel meer van een jou bekende stijl inzetten dan in de andere context.

Zichzelf versterkende ‘loopjes’

Als je meer zicht hebt op hoe de conflictstijlen in jouw team zijn vertegenwoordigd, ga je ook meer zien. Je ziet dat de ene stijl de andere als het ware oproept en versterkt. In veel teams hebben bijvoorbeeld de ontlopers en toedekkers het zwaar: ze moeten steeds reageren op de aanzet vanuit de confronteerder of de forceerder. Het effect: meer van hetzelfde. Hoe meer ik forceer, des te meer de ontloper ontloopt, des te meer ik ga forceren, des te…enz. Het antwoord: stop met het meer inzetten van de jou bekende stijl. Als ik als forceerder echt wil dat de ontloper zich ook laat horen, kan ik beginnen met te erkennen dat ik zelf daarin iets te doen heb. Door bijvoorbeeld te zeggen: ’ik merk dat ik steeds harder duw, omdat ik graag wil weten wat jij vindt, merk jij dat ook?’. Van daaruit kan een gesprek ontstaat over wat de ontloper nodig heeft om zich te laten horen (en waar de forceerder ook nog iets over zichzelf kan leren). Nogmaals: hier is geen sprake van goed of fout, elke stijl heeft echt voor- en nadelen. De context, de teamdoelen en samenstelling van het team (welke stijlen zijn oververtegenwoordigd, bijvoorbeeld) maken of het goed werkt of niet. Het kan wel aanleiding zijn om ook te willen investeren op persoonlijke ontwikkeling

Wil je meer weten over teamontwikkeling? Wij sparren graag met jou over de beste aanpak voor jouw team.

Start jouw teamontwikkeling

Meer weten over andere onderwerpen?